Un conseil remplacé par des fidèles, des opposants dispersés, des ressources accaparées : ces mécanismes de pouvoir peuvent se lire dans les archives du Batavia, naufragé en 1629. Une étude de management publiée en septembre 2026 les rapproche des comportements de dirigeants destructeurs. Le parallèle mérite d’être examiné, à condition de ne pas transformer une tragédie historique en test pour diagnostiquer son chef.
Un naufrage, puis une prise de pouvoir
Le Batavia appartenait à la Compagnie néerlandaise des Indes orientales, la VOC. Le 4 juin 1629, il heurta un récif des îles Houtman Abrolhos, au large de l’Australie-Occidentale. Des survivants gagnèrent les îlots voisins. Le commandeur Francisco Pelsaert et le capitaine Ariaen Jacobsz partirent chercher de l’eau, puis des secours vers Batavia, l’actuelle Jakarta.
Jeronimus Cornelisz, marchand subalterne de la compagnie, imposa ensuite son autorité. Le Western Australian Museum décrit des projets de mutinerie antérieurs au naufrage et, après celui-ci, une stratégie de division qui conduisit au meurtre de plus de cent personnes. Un groupe envoyé sur une autre île trouva de quoi survivre ; autour du soldat Wiebbe Hayes, il résista aux mutins et captura Cornelisz.
Ces éléments relèvent de l’histoire documentée du naufrage. Ils ne dépendent pas du vocabulaire psychologique employé aujourd’hui pour les interpréter. Le musée rappelle aussi la pénurie d’eau et de nourriture sur certains îlots : le contrôle matériel des ressources faisait partie de la situation de domination. Récit historique du Western Australian Museum.
Ce que propose réellement l’étude
Clive Roland Boddy, chercheur à Anglia Ruskin University, relit cette histoire à travers la théorie de la psychopathie en entreprise. Son article, publié le 9 septembre 2026 dans l’Asian Journal of Business Ethics, s’appuie notamment sur les travaux de l’historien Mike Dash et sur des documents historiques. Il rapproche les actes attribués à Cornelisz de caractéristiques décrites dans cette littérature.
Le remplacement des membres du conseil par des complices occupe une place centrale dans l’analyse. Une instance qui pourrait contrôler le dirigeant devient un cercle de soutien personnel. Boddy examine également la mise à l’écart de rivaux, les engagements d’allégeance et l’usage de la peur. Selon son interprétation, Cornelisz pourrait constituer l’un des premiers cas identifiables de ce type de dirigeant dans une multinationale détenue par des actionnaires.
Le conditionnel compte. Le chercheur ne présente pas un recensement exhaustif de tous les responsables économiques ayant vécu avant 1629. Son article indique qu’aucun nouveau jeu de données n’a été produit ou analysé. Il s’agit d’une étude historique interprétative, et non d’un examen clinique du personnage. Article de Clive Roland Boddy.
Une comparaison utile si elle porte sur les mécanismes
Dire qu’un chef contemporain ressemble à Cornelisz parce qu’il impose une décision serait un raccourci. L’épisode implique une violence meurtrière, un isolement extrême et un contexte colonial. Les différences avec une entreprise actuelle sont considérables. Les effacer rendrait le rapprochement spectaculaire, mais peu explicatif.
La comparaison devient plus féconde lorsqu’elle concerne les contre-pouvoirs. Qui peut contester une décision ? Les personnes chargées de contrôler disposent-elles d’une autonomie réelle ? Une information défavorable peut-elle remonter sans que celui qui la transmet soit écarté ? Ces questions portent sur le fonctionnement d’une organisation ; elles n’exigent pas de deviner la personnalité profonde de son responsable.
Prenons un exemple hypothétique : dans une équipe, un objectif change chaque semaine, mais les retards sont systématiquement imputés aux mêmes salariés. Le premier travail consiste à reconstituer les consignes, les moyens et les délais. Une étiquette psychologique ne permettra pas, à elle seule, de comprendre ce qui devait être fait ni pourquoi cela devient impossible.
Cela n’excuse pas les comportements abusifs. Cela évite de confondre l’analyse des faits avec une explication unique, centrée sur un caractère supposé. Une organisation peut aussi laisser durer des problèmes parce que personne ne sait à qui les signaler, ou parce que les décisions ne sont jamais réexaminées.
Pour agir, revenir au travail réel
Dans sa méthode de prévention des risques psychosociaux, l’INRS privilégie une démarche collective centrée sur les situations de travail et leur organisation. L’institut français recommande d’identifier les facteurs de risque, de construire des actions et d’en suivre les effets. Il insiste sur la protection de la parole des salariés et sur la nécessité de donner une suite concrète au diagnostic.
Son approche distingue l’analyse des causes organisationnelles d’une éventuelle recherche de responsabilités. Elle invite notamment à clarifier les rôles, à adapter les exigences aux ressources et à associer les salariés aux changements qui les concernent. Ces repères méthodologiques ne remplacent pas les procédures applicables dans chaque pays ni l’accompagnement adapté à une situation individuelle. Prévention des risques psychosociaux selon l’INRS.
La question à poser après une alerte n’est donc pas seulement « quelle est la personnalité du chef ? ». C’est aussi : quels faits peut-on établir, quelle décision doit changer et comment vérifier que le changement protège effectivement les personnes ? Un dispositif d’écoute sans conséquence sur le travail laisse cette dernière question ouverte.
Le cas du Batavia attire l’attention par son caractère extrême. Pour la vie professionnelle d’aujourd’hui, son intérêt tient surtout au déplacement du regard : observer la concentration du pouvoir et la disparition des possibilités de contestation, plutôt que chercher dans un récit vieux de quatre siècles une liste de symptômes à appliquer à ses collègues.
