Um conselho substituído por fiéis, opositores afastados, recursos açambarcados: estes mecanismos de poder podem ser identificados nos arquivos do Batavia, naufragado em 1629. Um estudo de gestão publicado em setembro de 2026 aproxima-os dos comportamentos de líderes destrutivos. A comparação merece ser analisada, desde que não se transforme uma tragédia histórica num teste para diagnosticar o seu líder.
Um naufrágio e, depois, uma tomada do poder
O Batavia pertencia à Companhia Holandesa das Índias Orientais, a VOC. Em 4 de junho de 1629, embateu num recife das ilhas Houtman Abrolhos, ao largo da Austrália Ocidental. Os sobreviventes chegaram às ilhotas vizinhas. O comandante Francisco Pelsaert e o capitão Ariaen Jacobsz partiram em busca de água e, depois, de socorro, rumo a Batavia, a atual Jacarta.
Jeronimus Cornelisz, comerciante subalterno da companhia, impôs depois a sua autoridade. O Western Australian Museum descreve planos de motim anteriores ao naufrágio e, após este, uma estratégia de divisão que levou ao assassinato de mais de cem pessoas. Um grupo enviado para outra ilha encontrou meios para sobreviver; sob a liderança do soldado Wiebbe Hayes, resistiu aos amotinados e capturou Cornelisz.
Estes elementos fazem parte da história documentada do naufrágio. Não dependem do vocabulário psicológico usado hoje para os interpretar. O museu recorda também a escassez de água e de alimentos em algumas ilhotas: o controlo material dos recursos fazia parte da situação de dominação. Relato histórico do Western Australian Museum.
O que o estudo propõe realmente
Clive Roland Boddy, investigador da Anglia Ruskin University, revisita esta história à luz da teoria da psicopatia nas empresas. O seu artigo, publicado em 9 de setembro de 2026 no Asian Journal of Business Ethics, baseia-se, nomeadamente, nos trabalhos do historiador Mike Dash e em documentos históricos. O autor estabelece uma relação entre os atos atribuídos a Cornelisz e características descritas nesta literatura.
A substituição dos membros do conselho por cúmplices ocupa um lugar central na análise. Um órgão que poderia controlar o líder transforma-se num círculo de apoio pessoal. Boddy analisa também o afastamento de rivais, os compromissos de lealdade e o recurso ao medo. Segundo a sua interpretação, Cornelisz poderá constituir um dos primeiros casos identificáveis deste tipo de líder numa multinacional detida por acionistas.
O uso do condicional é importante. O investigador não apresenta um levantamento exaustivo de todos os responsáveis económicos que viveram antes de 1629. O artigo indica que não foram produzidos nem analisados novos conjuntos de dados. Trata-se de um estudo histórico interpretativo, e não de uma avaliação clínica da personagem. Artigo de Clive Roland Boddy.
Uma comparação útil, se incidir sobre os mecanismos
Dizer que um líder contemporâneo se assemelha a Cornelisz porque impõe uma decisão seria um atalho. O episódio envolve violência mortífera, isolamento extremo e um contexto colonial. As diferenças em relação a uma empresa atual são consideráveis. Ignorá-las tornaria a comparação mais espetacular, mas pouco explicativa.
A comparação torna-se mais profícua quando incide sobre os mecanismos de controlo. Quem pode contestar uma decisão? As pessoas encarregadas de fiscalizar dispõem de verdadeira autonomia? É possível fazer chegar informação desfavorável sem que quem a transmite seja afastado? Estas questões dizem respeito ao funcionamento de uma organização; não exigem que se tente adivinhar a personalidade profunda do seu responsável.
Tomemos um exemplo hipotético: numa equipa, um objetivo muda todas as semanas, mas os atrasos são sistematicamente imputados aos mesmos trabalhadores. O primeiro passo consiste em reconstituir as instruções, os meios e os prazos. Um rótulo psicológico não permitirá, por si só, compreender o que devia ser feito nem por que motivo isso se torna impossível.
Isso não desculpa os comportamentos abusivos. Evita, sim, confundir a análise dos factos com uma explicação única, centrada num caráter presumido. Uma organização também pode deixar que os problemas se arrastem porque ninguém sabe a quem os comunicar ou porque as decisões nunca são reavaliadas.
Para agir, voltar ao trabalho real
Na sua metodologia de prevenção dos riscos psicossociais, o INRS privilegia uma abordagem coletiva centrada nas situações de trabalho e na sua organização. O instituto francês recomenda identificar os fatores de risco, definir ações e acompanhar os seus efeitos. Salienta a importância de proteger a voz dos trabalhadores e de dar seguimento concreto ao diagnóstico.
A sua abordagem distingue a análise das causas organizacionais de uma eventual investigação de responsabilidades. Convida, nomeadamente, a clarificar os papéis, a adequar as exigências aos recursos e a envolver os trabalhadores nas mudanças que lhes dizem respeito. Estas orientações metodológicas não substituem os procedimentos aplicáveis em cada país nem o acompanhamento adequado a uma situação individual. Prevenção dos riscos psicossociais segundo o INRS.
Por isso, depois de um alerta, a pergunta não é apenas «qual é a personalidade do líder?». É também: que factos podem ser apurados, que decisão deve mudar e como verificar se a mudança protege efetivamente as pessoas? Um mecanismo de escuta sem consequências no trabalho deixa esta última questão em aberto.
O caso do Batavia chama a atenção pelo seu caráter extremo. Para a vida profissional de hoje, o seu interesse reside sobretudo na mudança de perspetiva: observar a concentração do poder e o desaparecimento das possibilidades de contestação, em vez de procurar num relato com quatro séculos uma lista de sintomas para aplicar aos colegas.
