Un consiglio sostituito da fedelissimi, oppositori dispersi, risorse accaparrate: questi meccanismi di potere si ritrovano negli archivi del Batavia, naufragato nel 1629. Uno studio di management, pubblicato nel settembre 2026, li mette in relazione con i comportamenti dei dirigenti distruttivi. Il parallelo merita di essere esaminato, a condizione di non trasformare una tragedia storica in un test per diagnosticare il capo.
Un naufragio, poi la presa del potere
Il Batavia apparteneva alla Compagnia olandese delle Indie orientali, la VOC. Il 4 giugno 1629 urtò una barriera corallina delle isole Houtman Abrolhos, al largo dell’Australia Occidentale. Alcuni superstiti raggiunsero gli isolotti vicini. Il comandante Francisco Pelsaert e il capitano Ariaen Jacobsz partirono alla ricerca di acqua e poi di soccorsi, diretti a Batavia, l’odierna Giacarta.
Jeronimus Cornelisz, mercante di basso rango della compagnia, impose poi la propria autorità. Il Western Australian Museum descrive progetti di ammutinamento precedenti al naufragio e, dopo quest’ultimo, una strategia di divisione che portò all’uccisione di più di cento persone. Un gruppo inviato su un’altra isola trovò il necessario per sopravvivere; attorno al soldato Wiebbe Hayes, resistette agli ammutinati e catturò Cornelisz.
Questi elementi appartengono alla storia documentata del naufragio. Non dipendono dal vocabolario psicologico usato oggi per interpretarli. Il museo ricorda anche la scarsità di acqua e cibo su alcuni isolotti: il controllo materiale delle risorse faceva parte della situazione di dominio. Racconto storico del Western Australian Museum.
Cosa propone davvero lo studio
Clive Roland Boddy, ricercatore all’Anglia Ruskin University, rilegge questa storia attraverso la teoria della psicopatia aziendale. Il suo articolo, pubblicato il 9 settembre 2026 sull’Asian Journal of Business Ethics, si basa in particolare sui lavori dello storico Mike Dash e su documenti storici. Mette in relazione gli atti attribuiti a Cornelisz con le caratteristiche descritte in questa letteratura.
La sostituzione dei membri del consiglio con complici occupa un posto centrale nell’analisi. Un organo che potrebbe controllare il dirigente diventa un circolo di sostegno personale. Boddy esamina anche l’emarginazione dei rivali, gli impegni di fedeltà e l’uso della paura. Secondo la sua interpretazione, Cornelisz potrebbe costituire uno dei primi casi identificabili di questo tipo di dirigente in una multinazionale detenuta da azionisti.
Il condizionale è importante. Il ricercatore non presenta un censimento esaustivo di tutti i responsabili economici vissuti prima del 1629. Nel suo articolo si afferma che non è stato prodotto né analizzato alcun nuovo insieme di dati. Si tratta di uno studio storico interpretativo, non di un esame clinico del personaggio. Articolo di Clive Roland Boddy.
Un confronto utile se verte sui meccanismi
Dire che un capo contemporaneo assomiglia a Cornelisz perché impone una decisione sarebbe una scorciatoia. L’episodio comporta violenza omicida, isolamento estremo e un contesto coloniale. Le differenze rispetto a un’azienda attuale sono considerevoli. Cancellarle renderebbe il parallelo sensazionale, ma poco esplicativo.
Il confronto diventa più fecondo quando riguarda i contrappesi. Chi può contestare una decisione? Le persone incaricate del controllo dispongono di una reale autonomia? È possibile far risalire un’informazione negativa senza che chi la trasmette venga emarginato? Sono domande sul funzionamento di un’organizzazione; non richiedono di indovinare la personalità profonda del suo responsabile.
Prendiamo un esempio ipotetico: in un team, un obiettivo cambia ogni settimana, ma i ritardi vengono sistematicamente attribuiti agli stessi dipendenti. Il primo passo consiste nel ricostruire le istruzioni, i mezzi e le scadenze. Un’etichetta psicologica, da sola, non permetterà di capire che cosa si doveva fare né perché diventa impossibile.
Questo non giustifica i comportamenti abusivi. Evita però di confondere l’analisi dei fatti con una spiegazione unica, incentrata su un carattere presunto. Un’organizzazione può anche lasciare che i problemi si protraggano perché nessuno sa a chi segnalarli o perché le decisioni non vengono mai riesaminate.
Per intervenire, tornare al lavoro reale
Nel suo metodo di prevenzione dei rischi psicosociali, l’INRS privilegia un approccio collettivo incentrato sulle situazioni di lavoro e sulla loro organizzazione. L’istituto francese raccomanda di individuare i fattori di rischio, definire interventi e seguirne gli effetti. Insiste sulla tutela della voce dei dipendenti e sulla necessità di dare un seguito concreto alla diagnosi.
Il suo approccio distingue l’analisi delle cause organizzative dall’eventuale ricerca delle responsabilità. Invita, in particolare, a chiarire i ruoli, adeguare le richieste alle risorse e coinvolgere i dipendenti nei cambiamenti che li riguardano. Questi riferimenti metodologici non sostituiscono le procedure applicabili in ogni paese né il sostegno adeguato a una situazione individuale. Prevenzione dei rischi psicosociali secondo l’INRS.
Dopo una segnalazione, quindi, la domanda da porsi non è soltanto «qual è la personalità del capo?». È anche: quali fatti si possono accertare, quale decisione deve cambiare e come verificare che il cambiamento protegga effettivamente le persone? Un sistema di ascolto che non abbia conseguenze sul lavoro lascia aperta quest’ultima domanda.
Il caso del Batavia attira l’attenzione per il suo carattere estremo. Per la vita professionale di oggi, il suo interesse sta soprattutto nello spostamento dello sguardo: osservare la concentrazione del potere e la scomparsa delle possibilità di contestazione, invece di cercare in un racconto vecchio di quattro secoli un elenco di sintomi da applicare ai colleghi.
