Management und Machtmissbrauch: Was der Fall Batavia verständlich macht

Ein durch Getreue ersetzter Rat, verstreute Gegner, angeeignete Ressourcen: Diese Machtmechanismen lassen sich in den Archiven der 1629 gesunkenen Batavia erkennen. Eine im September 2026 veröffentlichte Managementstudie stellt sie Verhaltensweisen destruktiver Führungskräfte gegenüber. Der Vergleich verdient eine genauere Betrachtung – vorausgesetzt, man macht aus einer historischen Tragödie keinen Test, um den Anführer zu diagnostizieren.

Ein Schiffbruch und dann eine Machtübernahme

Die Batavia gehörte der Niederländischen Ostindien-Kompanie, der VOC. Am 4. Juni 1629 lief sie vor der Küste Westaustraliens auf ein Riff der Houtman-Abrolhos-Inseln auf. Überlebende erreichten die benachbarten Inseln. Der Kommandeur Francisco Pelsaert und der Kapitän Ariaen Jacobsz machten sich auf den Weg, um Wasser und anschließend Hilfe aus Batavia, dem heutigen Jakarta, zu holen.

Jeronimus Cornelisz, ein einfacher Kaufmann der Kompanie, setzte anschließend seine Autorität durch. Das Western Australian Museum beschreibt Pläne für eine Meuterei, die bereits vor dem Schiffbruch bestanden, sowie eine Strategie der Spaltung danach, die zur Ermordung von mehr als hundert Menschen führte. Eine Gruppe, die auf eine andere Insel geschickt worden war, fand dort Mittel zum Überleben; unter der Führung des Soldaten Wiebbe Hayes leistete sie den Meuterern Widerstand und nahm Cornelisz gefangen.

Diese Elemente gehören zur dokumentierten Geschichte des Schiffbruchs. Sie hängen nicht von der psychologischen Begrifflichkeit ab, mit der man sie heute deutet. Das Museum erinnert auch an den Mangel an Wasser und Nahrung auf einigen Inseln: Die materielle Kontrolle über die Ressourcen war Teil der Herrschaftssituation. Historischer Bericht des Western Australian Museum.

Was die Studie tatsächlich aussagt

Clive Roland Boddy, Forscher an der Anglia Ruskin University, betrachtet diese Geschichte erneut aus der Perspektive der Theorie der Psychopathie in Unternehmen. Sein am 9. September 2026 im Asian Journal of Business Ethics veröffentlichter Artikel stützt sich unter anderem auf die Arbeiten des Historikers Mike Dash und auf historische Dokumente. Er vergleicht Cornelisz zugeschriebene Taten mit Merkmalen, die in dieser Fachliteratur beschrieben werden.

Die Ersetzung von Ratsmitgliedern durch Komplizen nimmt in der Analyse eine zentrale Stellung ein. Ein Gremium, das die Führungskraft kontrollieren könnte, wird zu einem Kreis persönlicher Unterstützer. Boddy untersucht auch die Ausgrenzung von Rivalen, Loyalitätsbekundungen und den Einsatz von Angst. Seiner Interpretation zufolge könnte Cornelisz einer der ersten identifizierbaren Fälle dieser Art von Führungskraft in einem multinationalen, aktienbesessenen Unternehmen sein.

Der Konjunktiv ist wichtig. Der Forscher legt keine vollständige Erfassung aller Wirtschaftsführer vor, die vor 1629 gelebt haben. In seinem Artikel steht, dass kein neuer Datensatz erstellt oder ausgewertet wurde. Es handelt sich um eine interpretative historische Studie und nicht um eine klinische Untersuchung der Person. Artikel von Clive Roland Boddy.

Ein nützlicher Vergleich, wenn er sich auf die Mechanismen bezieht

Zu sagen, eine heutige Führungskraft gleiche Cornelisz, weil sie eine Entscheidung durchsetzt, wäre eine Verkürzung. Das Ereignis ist von tödlicher Gewalt, extremer Isolation und einem kolonialen Kontext geprägt. Die Unterschiede zu einem heutigen Unternehmen sind beträchtlich. Sie zu verwischen, würde den Vergleich spektakulär, aber wenig erklärungskräftig machen.

Ergiebiger wird der Vergleich, wenn es um Kontrollmechanismen geht. Wer kann eine Entscheidung infrage stellen? Verfügen die mit der Kontrolle Beauftragten über tatsächliche Autonomie? Können ungünstige Informationen weitergegeben werden, ohne dass die übermittelnde Person ausgegrenzt wird? Diese Fragen betreffen die Funktionsweise einer Organisation; sie erfordern nicht, die tiefere Persönlichkeit ihrer Führungskraft zu erraten.

Nehmen wir ein hypothetisches Beispiel: In einem Team ändert sich jede Woche ein Ziel, doch Verzögerungen werden systematisch denselben Beschäftigten angelastet. Zunächst gilt es, die Anweisungen, die verfügbaren Mittel und die Fristen zu rekonstruieren. Ein psychologisches Etikett allein erklärt weder, was zu tun war, noch, warum es unmöglich wird.

Das entschuldigt kein missbräuchliches Verhalten. Es verhindert, dass die Analyse der Fakten mit einer einzigen Erklärung verwechselt wird, die sich auf einen vermeintlichen Charakter konzentriert. Eine Organisation kann auch dazu beitragen, dass Probleme fortbestehen, weil niemand weiß, wem man sie melden soll, oder weil Entscheidungen nie überprüft werden.

Um etwas zu verändern, zur tatsächlichen Arbeit zurückkehren

Bei seiner Methode zur Prävention psychosozialer Risiken setzt das INRS auf ein gemeinschaftliches Vorgehen, das sich auf die Arbeitssituationen und deren Organisation konzentriert. Das französische Institut empfiehlt, Risikofaktoren zu ermitteln, Maßnahmen zu entwickeln und ihre Wirkung zu verfolgen. Es betont, dass Beschäftigte geschützt zu Wort kommen können müssen und dass auf die Diagnose konkrete Schritte folgen müssen.

Der Ansatz unterscheidet die Analyse organisatorischer Ursachen von einer möglichen Suche nach Verantwortlichen. Er empfiehlt unter anderem, Rollen zu klären, Anforderungen an die verfügbaren Ressourcen anzupassen und Beschäftigte an Veränderungen zu beteiligen, die sie betreffen. Diese methodischen Orientierungspunkte ersetzen weder die in den einzelnen Ländern geltenden Verfahren noch die auf eine individuelle Situation abgestimmte Unterstützung. Prävention psychosozialer Risiken laut INRS.

Nach einer Meldung lautet die Frage daher nicht nur: « Welche Persönlichkeit hat die Führungskraft? » Sondern auch: Welche Fakten lassen sich feststellen, welche Entscheidung muss geändert werden und wie lässt sich überprüfen, ob die Veränderung die Menschen tatsächlich schützt? Eine Anlaufstelle, bei der man sich Gehör verschaffen kann, die aber keine Auswirkungen auf die Arbeit hat, lässt diese letzte Frage offen.

Der Fall Batavia zieht durch seine extreme Ausprägung die Aufmerksamkeit auf sich. Für das heutige Berufsleben liegt sein Nutzen vor allem in einem Perspektivwechsel: die Konzentration von Macht und das Verschwinden von Möglichkeiten zum Widerspruch beobachten, statt in einem vier Jahrhunderte alten Bericht nach einer Liste von Symptomen zu suchen, die sich auf Kolleginnen und Kollegen anwenden lässt.